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乱谈管理(用好“考核+反馈”,做好绩效面谈)

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乱谈管理(用好“考核+反馈”,做好绩效面谈) 1

乱谈管理(用好“考核+反馈”,做好绩效面谈)

亂談管理(用好「考核+反饋」,做好績效面談)

如何考核員工,考核怎麼做才能不流於形式,才能起到幫助員工改善績效的作用?答案顯而易見,就是「考核+反饋」,管理者要對員工的績效表現進行打分,確定員工本績效周期的考核表現,然後,根據考核結果,與員工做一對一、面對面的績效溝通,將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們,讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有一個全面的認識,以便在下一績效周期做得更好,達到改善績效的目的。

那麼,管理者在績效面談中應該注意哪些問題,應該掌握哪些技巧,才能使績效面談成為幫助員工改善績效的機會呢?本文就來談談這個問題。

一、面談中應注意的問題

通常一個員工的績效表現有正反兩個方面,有表現優秀值得鼓勵的地方,也有表現不足需要加以改進之處,所以,績效面談也應該從正反兩個方面着手,既要鼓勵員工發揚優點,也要鞭策員工改進不足。

一)對於正面的績效面談,有三點要特別注意:

亂談管理(用好「考核+反饋」,做好績效面談)

1、真誠

真誠是面談的心理基礎,管理者在面對員工的時候,既不可過於謙遜,更不能誇大其詞。通過績效面談,管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現,你的表揚確實是你的真情流露,而不是「套近乎」,扯關系,同時,通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步,而不是走形式,應付了事。只有這樣,員工才會把你的表揚和建議當成激勵,在以後的工作中更加賣力,通俗地說,你的表揚和溢美之詞一定要「值錢」,不是什麼都表揚,也不是隨時隨處都表揚,而是在恰當之處表揚,表揚要真誠,發自肺腑。

2、具體

我們知道,籠統地說一個人表現很好,沒有任何價值,這樣的話誰都會說,員工不會從中獲得任何有價值的信息。因此,在表揚和激勵員工的時候,一定要具體,要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如,員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班,這時你不能僅僅說員工加班很辛苦,表現很好之類的話,而是要把員工做的具體事特別點出,比如:「小王,你加了一夜的班趕計劃書,領導對你的敬業精神很贊賞,對計劃書的編寫很滿意,結構很清晰,邏輯很嚴謹,體現了你的文字水平和理解能力。」這樣,小王就會感受到不僅加班受到了表揚,而且計劃書也獲得了通過,得到了賞識,相比較,後面的話可能對小王更有激勵作用。

3、建設性

管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候,不能僅僅指出了問題就停止了,那樣對員工沒有任何幫助。所以,管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候,也一定要給出自己的改進建議。比如:「小王,我發現你的時間管理技能需要提升,在過去的一個績效周期內,你有5次不能按時完成工作計劃,導致工作被動,因為你的計劃延期,使得工作流程多次中斷,其他部門對你的工作也有一些抱怨,我想你在時間管理方面的技能需要提升。我這里剛好有一個時間管理的課件,我回頭發給你,你可以自己學習一下,如有疑問可以直接找我交流。另外,我也請你列一個時間管理技能提升計劃,我們可以一起來做好這個工作,我的任務就是幫助你獲得提升,所以不要有什麼顧慮,需要幫助盡管和我說,我發現了問題也會直接給你指出來。希望在很短的時間里,你可以學會時間管理的技巧,學會合理安排時間,把時間用在關鍵的地方。」

二)對於負面的績效面談,要注意以下幾點:

1、描述而不判斷

具體描述員工存在的不足,對事而不對人,描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足,就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實,人們都不喜歡別人評價自己,尤其不好的評價,更會引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對員工做出判斷,他們經常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論,完全不管員工的感受如何。這是很傷害員工感情的行為。

所謂描述而不判斷,這里有一個小例子,比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒,上班的時候,被上級主管劉經理發現了,劉經理就斥責他說,「小王,你喝醉了還來上班,還酗酒滋事,成何體統?」實際上,這就是一個判斷,而不是描述。也許小王只是多喝了幾杯,並不一定是喝醉了,走路有點打晃,站立不穩,也沒有故意滋事,所以,劉經理應該說:「小王喝了很多酒,來上班的時候,站立不穩,還碰到了幾個桌子,文件都撒到地上了」。這樣就是一個描述,這樣的描述既不會傷害員工的感情,也不會引發員工的爭論,因為劉經理客觀地描述了小王喝酒上班,並因此給辦公場所造成混亂的事實。這樣的描述性話語既能讓小王接受,也能提醒他以後要注意了,上班不要喝酒,喝了酒更不能在工作場所製造混亂,因為辦公室不喜歡這樣的行為。

亂談管理(用好「考核+反饋」,做好績效面談)

2、不指責

績效面談的目的是幫助員工改善績效,因此,管理者要避免指責員工,指責只能引起員工的反抗,製造矛盾。所以,管理者要客觀、准確、不指責地描述員工行為所帶來的後果。你只要客觀准確地描述了員工的行為所帶來的後果,員工自然就會意識到問題的所在。比如:「小王,這個月你所提報的數據,有幾處錯誤,我在辦公會上匯報的時候,被財務部經理指了出來,這顯得我們部門的工作不仔細,給人不好的印象,希望在下次提報數據的時候,多檢查幾次,避免出現類似的錯誤。」

3、聆聽

很多管理者在面對員工不好的表現的時候喜歡教導,喜歡告訴員工該怎麼做,這種做法是很不可取的。績效面談過程中,管理者的職責是主動而不是演講,也就是說,管理者要做的是更多地聆聽員工的想法,聽員工怎麼說,聽員工怎麼想,聽員工想怎麼做,而不是一味地告訴員工該怎麼想,該怎麼做。多聽少說,有利於管理者從員工那裡獲得真實詳細的信息,從而幫助員工分析問題,提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。

4、制訂改進措施

針對員工不好的績效表現,並不是談完了就過去了,面談只是改善的基礎,最重要的還是後期的改善計劃,因此管理者要與員工探討下一步的改進措施,與員工共同商定未來工作中如何加以改進,並形成書面內容,雙方簽字確認。

二、績效面談的兩個重要技巧

績效面談是一項管理技能,有可以遵循的技巧,掌握得好,可以幫助管理者控制面談的局面,推動面談朝積極的方向發展。這里介紹兩個技巧供參考。

1、 BEST法則

所謂BEST反饋,是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行:

① Behavior description (描述行為)

② Express consequence(表達後果)

③ Solicit input(徵求意見)

④ Talk about positive outcomes (着眼未來)

例如,某公司市場部的小周經常在製作標書時候犯了一個錯誤,這時候,主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋:

B:小周,8月6日,你製作的標書,報價又出現了錯誤,單價和總價不對應,這已經是你第二次在這個方面出錯了。

E:你的工作失誤,使銷售員的工作非常被動,給客戶留下了很不好的印象,這可能會影響到我們的中標及後面的客戶關系。

S:小周,你怎麼看待這個問題?准備採取什麼措施改進?

小周:我准備……

T:很好,我同意你的改進意見,希望在以後的時間里,你能做到你說的那些措施。

BEST法則又叫「剎車」原理,是指在管理者指出問題所在,並描述了問題所帶來的後果之後,在征詢員工的想法的時候,管理者就不要打斷員工了,適時地「剎車」,然後,以聆聽者的姿態,聽取員工的想法,讓員工充分發表自己的見解,發揮員工的積極性,鼓勵員工自己尋求解決辦法。最後,管理者再做點評總結即可。

2、漢堡原理(Hamburger Approach)

所謂漢堡原理(Hamburger Approach),是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行:

① 先表揚特定的成就,給予真心的鼓勵;

② 然後提出需要改進的「特定」的行為表現;

③ 最後以肯定和支持結束。

如:「小王,上一績效周期內,你在培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理……做得不錯,不但按照考核標准完成了工作,而且還做了不少創新,比如在XX工作中提出了XX建議,這些建議對我們公司的培訓管理起到了很大的幫助作用,值得提倡……。前面我們談的是你工作中表現好的方面,這些成績要繼續發揚,另外,我在你的考核中也發現了一些需要改進的地方,比如培訓效果評估,這個工作一直是我們公司的難點,以前做得不好,在你的工作也存在這個問題,比如很多培訓沒有做效果評估,有的培訓做了評估,但都停留在表面,這樣就容易使培訓流於形式,不利於員工素質的提升,我想聽聽你對這個問題的看法」。「我是這麼想的,培訓效果評估…。」「嗯,不錯,我同意你對這個問題的想法,那麼我們把它列入你的改進計劃,好嗎?」…

漢堡原理的作用在於提醒管理者,績效面談的作用在於幫助員工改善績效,而不是抓住員工的錯誤和不足不放,因此,表揚優點,指出不足,然後肯定和鼓勵,才是最佳的面談路線,值得學習。

績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會,幫助員工改善績效是管理者的職責所在,績效面談是達成這一目的的必由之路,所以,管理者應該重視這個工作,因為它是你和員工的共同利益所在!

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